昨天是第一堂 物流策略課
期待已久本來三月就有提出想去參加課程的意願
但也謝謝主管提醒我或許這段時間更應該花心力在了解會計 總經(一些重要經濟指標連動食品產業) 營運等等
先做足功課在去更深探討下一步 物流策略
在那之前 講一下供應鏈的精隨(廢話) 供應鏈就是要滿足從生產到消費者之間的供與需
目的包括 製造獲利(Profit=Revnue-Cost) 消費者滿意 因此透過行銷活動通路選擇精準預估 量
並在銷售期間 定期作量的追蹤去調整下單 或是行銷活動的改進 但目前還是個旁觀者 真正的操作是很深奧的 
但其中 供應鏈很大的職責 也包括assure supply 準確(品項 量)到達消費者手中在現今 常有突發狀況(天災 食安事件 罷工)的社會
是件需要更多腦力的承諾
第一堂淺談供應鏈(supply chain) 如下圖
數字對應的物流分別是
1 原物料物流 (Raw material logistics)
2 產品物流 (Product logistics)
3 配送物流 (Routing)
4 行銷物流 (Marketing logistics)
5 逆物流 (Reverse logistics)
這邊補充一下何謂 逆物流
借用MBA智庫百科的定義
"為價值恢復或處置合理而對原材料、中間庫存、最終產品及相關信息從消費地到起始點的有效實際流動所進行的計劃、管理和控制過程"
講簡單的例子 消費者在購買 食品 吃完之後的食品包裝盒 刀叉 紙杯 怎麼把裡面的材料 作recycle reuse回饋回自然界或是回頭讓上油廠商再利用等
i.e.我們吃剩的廚餘給養豬場 也算是一種逆物流
在案例探討之前 簡單介紹一下 供應鏈的3+2流 (另2流是老師補充)
包括 物流(Logistics) 金流(Cash flow) 資訊流(Information flow) 商流(Business flow) 潮流(Fashion flow)
供應鏈就是對這3+2流進行流暢度管理
前三流都會是雙向的 物流(廠商進貨 與消費者退貨) 金流(消費者購買 上游廠商的價差) 資訊流(共享資訊)
商流 則是 買賣(下訂單 接受訂單 簽訂合約)的流成 現今除了傳統銷售通路 也包含 電子商務等互聯網新興媒體進行購物的形式
昨天老師講到一個有名的案例探討 危機處理(Crisis management)
案例名 Chicago Tylenol murders/Johnson & Johnson
案例淺談 (搭配圖)
J&J最早由兩兄弟 開創藥品公司 最後因Robert Johnson的加入提供 其強烈的領導風格讓J&J成為當初美國最具綜合性 分布最廣的衛生保健用品公司
1940 J&J發展出credo(公司信條) 提出公司 應公平對待員工 分層負責 重視產品品質 強調公司對顧客 員工 社區 即股東 皆有責任
1960 這件事的靈魂人物(如圖)James 即當時J&J董事長 挑戰舊有Credo 召集全公司員更參與主持會議 修改後的信條 強調 責任對象為 醫生護士 病人即使用公司產品的使用人 最終則是股東
1982 芝加哥地區相繼發生 意外死亡 死者揭發現最進有服用J&J的Extra-strength Tylenol(超強止痛藥) 且在膠囊中發現氰酸鉀
James在隔日接到消息後立刻覺察公司面臨嚴重的公眾健康問題 牽扯到 消費者 FDA FBI (恐怖攻擊也是有可能) 媒體等 的連環爆
此時公司主管工廠的負責人Nelson 人在澳洲回電 證明他願意以他的獎金和一年的薪水下注(納悶 好像這樣打賭 有點衝動的說法) 證明藥物並沒有在他的廠內發生
James稍微安心之餘還是忐忑藥物是否不限於芝加哥地區
疾管局 緊接在記者會證實 死者的確是因氰酸鉀而死 並且皆是生產批號MC2880 這批是由賓州的McNeil工廠
*Tylenol這款止痛藥 兩種劑型(膠囊與錠狀) 兩種強度(普通與強效) 本案發生的Tylenol為膠囊狀 強效型
McNeil 產品主管David趕至現場 確認是否廠內有氰化物 執行者回報沒有 也回報給媒體 但後來卻發現公司基於連包藥品單位的要求有用少許的氰化物 進行產品純測試......
危機處理 (Crisis Management Process)
1 利益關係人探討(Who care? Stakeholder 消費者 股東 員工 媒體 疾管局 FDA FBI 上游供應商)
2 確認不確定性(Uncertainty 產品類型是否不指此批號 廠區其他產品是否也被摻到 死者地區與人數 )
3 行動方案與方案評估(方案選擇順序與備案)
薯條小姐心中的答案
討論的過程 也發現解決方法基於兩種不同立場 成本與品牌形象的維持 我當下的反應是 氰化物絕對不可能是產線當中的添加物(誰會把已知治癌物加入產品)
就算進行純度測試 在產品抽樣完也是到隔離實驗室檢驗 藥物與其他檢測化學品應該隔離已免交叉汙染 所以當下其實覺得就是被惡意陷害的可能性最大
但我會採取 回收此批號 不管流通到僅芝加哥或全國 應全數回收並銷毀 我考慮的比較偏向品牌形象 寧願一時的獲利降低 也不要一輩子的墮落....
大家比較比較爭議的是 回收的產品品項 剛剛有提到Tylenol總共有四個品項(劑型*強度)
當時James問CFO 全數回收與單獨產品(膠囊狀強效型的Tylenol)回收成本各自是1 億 而整個產品(四個品項)為4.5億年獲利
最後他選擇回收全數的膠囊狀強效型Tylenol 並銷毀 也慶幸在回收的藥品中仍發現含氰化物膠囊 而後並無任和死亡案例
James這次的危機處理 得到許多媒體正面回饋 例如比爾柯林頓表楊 "Presidential Award of Freedom" 被富比士平為十大最佳CEO 等等
最後 薯條小姐認為 文字實在過多 很感謝看到最後的人並且會在慢慢檢討如何減少文字達到最佳效果
今日結語 危機化轉機 A crisis is a change.
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